I fredags kunde Ehandel.se berätta att Adlibris bytt ut sin plattform, ett bygge som gjordes från grunden. I samband med lanseringen konstaterade teknikchefen Magnus Nyström att de hade levererat ett projekt som "ingen trodde var möjligt".
När beslutet om att byta ut hela plattformen väl var fattat tickade klockan igång. Med en fast tidsram framför sig krävdes ett maskineri som kunde hålla hjulen snurrande genom hela projektet, från start till mål.
Hur lade ni upp arbetet rent praktiskt och organisatoriskt för att ro i land allt på under ett halvår?
Det korta svaret är: struktur i ramverket, frihet i genomförandet, svarar Magnus Nyström och fortsätter:
Vi satte tidigt en tydlig målbild och en icke-förhandlingsbar deadline – live före midsommar – och gjorde den synlig för alla inblandade, internt och externt. Sedan gav vi teamen mandat att själva forma hur vi tar oss dit. Det skapar ett starkt ägarskap på tvärs av organisationen, en känsla av att man vill vara med på resan.
Att skapa delaktighet var en röd tråd genom hela processen. För att hålla motivationen uppe under resans gång valde de att regelbundet visa upp vad som var klart så långt.
Vi körde demos på löpande basis där vi bjöd in nyckelintressenter för att synliggöra framsteg och hålla engagemanget högt.
En annan faktor som Adlibris valde att lägga tid på var relationen med de externa bolagen.
Plattformen bygger nämligen på moduler från flera olika aktörer, och valet föll på att integrera dessa som en del av det egna projektteamet.
En annan nyckel är att börja med partnerskapet, inte med tekniken, säger Magnus Nyström.
Det avgörande valet vi gjorde tidigt var att behandla våra externa partners som just partners i ett gemensamt projekt snarare än som leverantörer av en beställning. Det skapade en samsyn, ett gemensamt ansvar och en vilja att lösa problem tillsammans som hade varit omöjlig att upphandla sig till.
Utifrån hur väl denna samarbetsform fungerade skickar han nu med ett konkret råd till andra e-handlare som planerar för liknande projekt:
Välj leverantörer som vill vinna tillsammans med er – och investera tid i att bygga den relationen redan innan projektet sparkar igång på riktigt, säger Magnus Nyström.
Med rätt leverantörer ombord fanns tekniken och samarbetet säkrat, men det krävdes också en gemensam tro på att det faktiskt gick att nå i mål utan kompromisser.
Sist men inte minst, vi bestämde oss för att tro på att vi kunde genomföra detta på rekordtid utan att tumma på kvalitén i det vi implementerar. Vi skapade ett mod och coachade teamen till att röja hinder.
Kommunikationen mellan avdelningarna
Trots en tydlig målbild och ett gediget lagarbete är vägen till en ny plattform sällan spikrak.
När man river upp gamla system och bygger nytt under en sådan tidspress är det oundvikligt att stöta på patrull. Det är ofta i gränssnittet mellan olika team, kompetenser och arbetssätt som de största utmaningarna döljer sig, en verklighet som sällan fångas i ett tidsschema.
När flertalet interna och externa team med olika kompetenser, prioriteringar och arbetssätt ska röra sig i samma riktning samtidigt uppstår friktioner som inget Gantt-schema fångar, säger Magnus Nyström.
När det väl blev uppenbart att överlämningarna krävde för mycket tid insåg de att styrningen av projektet behövde anpassas. Istället för att lappa och laga med fler avstämningar, låg nyckeln i att staka ut rätt förutsättningar tidigt.
Kommunikationen mellan team tar mer tid och energi än man tror, och det är lätt att tappa tempo i de gränssnitten.
Vilken är den största lärdomen som ni inte hade förutsett när ni tryckte på startknappen?
Lärdomen är att investera oproportionerligt mycket i just samordning och gemensam riktning tidigt i projektet. Inte i form av fler möten, utan i form av en projektledare med mandat, tydliga spelregler för hur teamen interagerar, och en delad bild av vad som faktiskt är viktigt för att nå målen. Den investeringen betalar sig mångfalt.
Deadlinen blev hela företagets mål
Att byta ut företagets tekniska motor påverkade hela verksamheten. Och ofta handlar det om effekter man inte har räknat med på förhand.
För att försöka undvika detta valde Adlibris att tydligt kommunicera slutmålet och en deadline till alla, vilket gjorde att hela verksamheten drogs med i processen. Arbetet gick från att vara en avgränsad uppgift till något som syntes och märktes av överallt.
En sak som stack ut var hur mycket energi det skapade att göra deadlinen synlig och gemensam. Kollegor som normalt sett inte hade något direkt med projektet att göra började fråga hur det gick, heja på och engagera sig, säger Magnus Nyström.
Målet att bli klara innan midsommar spred sig därmed från att vara ett tekniskt leveranskrav till en gemensam insats.
Deadlinen slutade vara en projektledares bekymmer och blev hela organisationens angelägenhet.
Den inledande drivkraften handlade mycket om att kämpa hårt mot klockan. Men det fanns ett specifikt ögonblick under halvåret som fick hela arbetsgruppen att ändra sin syn på det de höll på att bygga.
Den riktige aha-upplevelsen kom när vi körde vår första demo för intressenter och insåg att vi hade byggt något som faktiskt funkade. Det är ett av de där ögonblicken som är svåra att beskriva i efterhand, men som alla i rummet kände av, säger Magnus Nyström och avslutar med:
Det gick från "vi går den extra milen för att klara det" till "vi kommer att klara det". Den känslan är stark, stoltheten skiner igenom i organisationen.