När Nikodemus Lindroos reflekterar över den senaste tidens erkännande ser han det inte som en personlig vinst, utan snarare som en bekräftelse på den resa hela organisationen har gjort. Bakom siffrorna ligger ett hårt arbete med att transformera en verksamhet som länge kämpade med lönsamheten.
Man blir väl väldigt stolt tänker jag. Vi har haft en turbulent tid på Mathem under en lång tid och verkligen tagit enorma steg i rätt riktning. Jag tycker det är ett kvitto på att vi som ett lag har tagit oss igenom en tuff tid, men någonstans också visat att genom att utmana varandra och lyfta varandra så når vi de här resultaten, säger han.
Att nå fram till dagens resultat har dock krävt tuffa beslut. Under 2025 tvingades företaget varsla totalt över 140 anställda, delvis som en direkt konsekvens av den ökade automatiseringen i Larsboda och delvis för att klara ekonomin. Men när Stockholms tingsrätt i augusti förra året fastställde rekonstruktionsplanen räddades 700 arbetstillfällen, och bolaget kunde återgå till normal verksamhet. Det är mot bakgrund av dessa prövningar som Nikodemus Lindroos känner en extra stor stolthet över personalen i dag.
LÄS ÄVEN: 700 jobb räddade - De lämnar nu rekonstruktionen: "Redo att utmana"
Vi har alltså gått igenom en rekonstruktion det senaste året och haft en enormt tuff period, och vi har haft nedskärningar som har behövt vara en del i det tyvärr. Men vi står ändå nu med en organisation som är mer driven än någonsin och enormt engagerad i att driva oss framåt. Det ska man inte ta för givet, och det är nästan så att jag själv blir förvånad över hur vi kunde landa så väl ut.
Den kulturförflyttning som personalen i Larsboda har gått igenom står ut även när den operativa chefen blickar tillbaka på sitt eget yrkesliv.
Nikodemus Lindroos har en bred bakgrund där han har rört sig mellan många olika företag och branscher, både i roller som konsult och som fast anställd. När han nu jämför Mathems resa – från rekonstruktion och kris till det starka lagarbete som i dag präglar lagergolvet – med sina tidigare uppdrag, blir det tydligt för honom att utvecklingen är sällsynt. Den kulturförflyttning som organisationen har gjort på så kort tid beskriver han som något unikt:
Jag har aldrig hört talas om en sådan här vändning som Mathem har varit med om. Vi gör det genom en turbulent tid där medarbetare och kollegor är mer drivna och gladare än någonsin. Det är inte bara att vi har lyckats prestera, utan vi sitter också i ett läge där det inte slutar. Vi har en fortsatt enormt engagerad verksamhet där jag nästan ibland behöver vara den som drar i handbromsen.
Systemet som ser problemen
Skillnaden mellan driften idag och för två år sedan beskrivs som natt och dag. En central del i förändringen är implementeringen av Oda Systems, en automations- och systemlösning som har ändrat grundförutsättningarna för hur matvaror hanteras. Istället för att gömma undan flaskhalsar i komplexa flöden bygger tekniken på att lyfta upp avvikelser till ytan direkt.
Det här är vårt smartare system som gör att vi kan säkerställa en fantastisk saldosäkerhet och en kvalitet till kunderna som är otroligt bra. Vi har bra koll på våra flöden och kan jobba just in time. Det fanns inte möjlighet i vår tidigare lösning, för den byggde på att man hade mellanbuffertar mellan alla delarna i lagret. Nu går saker direkt in i plockhyllan för att kunden ska få det absolut bästa datumet på sina artiklar, säger Nikodemus Lindroos.
Effekten syns tydligt i statistiken över matsvinn. Medan många aktörer i branschen kämpar med stora mängder kasserad mat, har Mathem lyckats pressa ner siffrorna till nivåer som tidigare ansågs ouppnåeliga.
Vi sitter på en svinnivå som ligger runt 0,3 procent. Jag hade tyckt det varit väldigt kul att höra vad andra kollegor i branschen sitter med, för jag tror att man då nästan gömmer sig när man hör hur lågt det är. Vi gömmer inga problem. Vi uppmanar alla till att lyfta dem och så pausar vi och löser det, så att det aldrig blir fel. Det blir aldrig en kundpåverkan till följd av interna avvikelser.
Trots att 0,3 procent i matsvinn är en sällsynt låg siffra, nöjer sig företaget inte där. Målet framåt är tydligt, och strategin för att nå hela vägen fram handlar om att tänka utanför lagrets väggar.
Jag tror absolut att vi kan komma lägre. Vår ambition är noll, helt klart. Ett sätt att komma dit är genom samarbeten. I stället för att vi ska behöva slänga något kan vi ha samarbeten där man gör matlådor på maten, eller gå ihop med större koncerner som kan köpa av oss lite tidigare. Då vet vi, till exempel i samband med säsonger där vi behöver köpa in mycket mat inför påsk eller jul, om någon är intresserad av väldigt mycket julskinka efter helgerna. Då löser vi det i god tid innan så vi inte står med en svinnrisk överhuvudtaget.
Teamet före individen
Trots den höga graden av automation betonar Nikodemus Lindroos att människor fortfarande är den viktigaste komponenten. En avgörande strategisk förändring har varit att sluta mäta individuella prestationer och istället fokusera helt på hur teamet levererar tillsammans.
Om en person på plocklinan har det svårt, är systemet och kulturen byggda för att stödja istället för att stressa.
Vi mäter aldrig personer som individer, vi mäter bara hur man som ett team levererar. Hur presterar vi på kvalitetsmått mot våra kunder och hur levererar vi effektivitetsmått tillsammans? Om jag skulle gå ner i vår plocklina nu och plocka, då hade jag fått väldigt mycket hjälp. Dels för att jag inte är tillräckligt snabb, men också för att man tillsammans på linan vill se till att man kan få ut så mycket som möjligt.
Detta arbetssätt kräver att ledarskapet är nära verksamheten. I Larsboda är det numera sällsynt att hitta chefer vid ett skrivbord.
Vi har byggt organisationen från chauffören eller vår medarbetare i produktionen först. Vad behöver de? De behöver en teamledarnivå som är hos dem. Då ser vi till att 80 procent av deras tid är i verksamheten. De ska inte sitta på ett kontor. Det är lite coolt när man ser det. Jag tror många som kommer hit blir imponerade av att vi har ett tomt kontor bland chefer. Man är ute i verksamheten, säger Nikodemus Lindroos.
Effektivitetsrekord i plocklinan
Siffrorna talar sitt tydliga språk när det gäller den operativa trimningen. Från att tidigare ha legat på en nivå runt 95 enheter i timmen vid manuellt plock, har Mathem nu nått nivåer som utmanar de internationella rekorden.
Nikodemus Lindroos avslöjar att de senaste resultaten är ännu bättre än vad som tidigare kommunicerats:
Faktum är att det är mer än 120 procent effektivitet nu. Vi har varit ganska effektiva när vi plockade manuellt tidigare och låg runt 95 i det vi kallar UPH. Idag tangerar vi upp mot 250 i UPH. Det är enorma nivåer. Det är fantastiskt kul och vi gör det även vid lägre volymer.
Förklaringen till ökningen ligger enligt Nikodemus inte i att personalen pressas hårdare, utan i att processerna har blivit bättre genom de anställdas egen feedback. Genom att lösa de små vardagliga problemen, det han kallar för "skohorn", skapas en naturlig effektivitet.
Vi driver inte effektiviteten genom att pusha medarbetare eller ledare hårt. Vi gör det genom att vi tillsammans tar fram förbättringsåtgärder som gör att vi får en bättre arbetsmiljö. Vi frågar: Lisa och Kalle, vad är ert största skohorn i vardagen? Låt oss lösa det tillsammans. Det bygger en stolthet när man har lyft något som kan bli bättre och får vara involverad i att göra det.
Vägen mot svarta siffror
Mathems ekonomiska vändning, från en förlust på över 900 miljoner kronor under 2024 till en vinst för 2025 – om än hjälpt av skuldavskrivningar – har krävt drastiska åtgärder.
De fasta kostnaderna har kapats med 60 procent, och den operativa ineffektiviteten var en stor del av det tidigare underskottet. Bland annat har ytan för verksamheten halverats genom att man gått från två plan till ett.
Footprinten har reducerats till hälften och vi har samtidigt ökat vår effektivitet med mer än det dubbla. Kunden ska inte betala för att vi sitter på fasta kostnader. De ska få betala för att få den bästa produkten hem till dörren med bäst kvalitet. Nu har vi dessutom en prisstrategi som gör att vi ligger lägst på marknaden när man räknar in frakten.
Målet för framtiden är utstakat. Under 2027 ska Mathem visa världen att det går att nå lönsamhet inom e-handel för dagligvaror, och Nikodemus Lindroos är övertygad om att de kommer att nå dit tidigare än planerat.
Ambitionerna om när det sker är för låga. Jag tror att vi kommer nå det tidigare än 2027. Jag känner av energin i vår organisation. Det surrar i väggarna för det händer saker hela tiden. Vi är absolut inte i mål, men vi har alla förutsättningar.
Som avslutning skickar han med en uppmaning till andra i branschen som står inför stora förändringar. För honom har nyckeln varit att våga genomföra förändringen fullt ut och att låta ansvaret vila på alla, inte bara ledningen.
Prata inte bara om att göra en riktig förändring och en kulturresa. Man måste göra den och man ska inte lägga tyngden på sina egna axlar eller ledningsgruppens axlar. Man ska lägga den på allas axlar. Det är inget man kan trycka ut i en organisation, det måste växa fram. Jag tror att vi har vågat göra förändringen på riktigt, inte bara prata om det. Ingen är stoltare än jag, avslutar Nikodemus Lindroos.